その時、偉人たちはどう動いたのか？ ソニー創業者 井深 大 3

エピソード3「トランジスタラジオの開発」
「5％ならぎりぎり商業ペースに乗る。1個でもつくれたんだから、後は努力すれば良くしていけるじゃないか」 (46歳）

　トランジスタラジオを開発した時のエピソード。

　1952年、海外事情視察のため井深は初めて渡米する。期間は3カ月。その間に、在米の友人から「ウエスタンエレクトリック（WH）社が『トラン ジスタの特許を公開してもよい』と言っている」というニュースがもたらされた。以前、会社の技術者とトランジスタの可能性について協議し、その段階では 「将来性はない」と判断していた。しかし、届けられたニュースの中味では、性能も向上し実用化の可能性も出ている。一方、東京通信工業はテープレコーダー の次の目標を定める必要があった。

「技術的には未解明の問題がたくさんありそうだが、うちの技術者は新しいことに挑むことが大好きだ。トランジスタの実用化をテーマにしよう」
　 と井深は決心する。井深はWH社から「補聴器をつくれ」とアドバイスされたが、そんなものをつくる気持ちはなかった。

「広く誰もが買ってくれる大衆商品でなければ意味がない。ラジオが最適」と井深はトランジスタラジオを開発テーマに定める。しかし、それは大変な冒 険であった。ラジオに向く高周波トランジスタ（グローン型）の実用化はまだまだ先といわれていたからである。生産歩留まりの悪さに苦しんでいたWH社も 「ラジオだけはやめておけ」と忠告。井深は百も承知であったが、「よそにないものをつくる」夢への挑戦を決めた。

　本格的に開発に着手すると、その大変さがよくわかった。まさに試行錯誤の連続。資本金5000万円になったばかりで1億円ほどを注ぎ込む。井深は 銀行に出向き、3時間に渡ってトランジスタの可能性を説明したことも。

「苦しい時の自分の役割は心得ているつもり。違った角度から攻めたらどうかとか、誰それを呼んでこいとかわぁわぁやっていく」
　 そして、やっと歩留まりが5％になった時、井深は生産の指令を下す。周囲は無謀さに驚いた。井深は言う。

「5％ならぎりぎり商業ペースに乗る。50％になればコストは10分の1にできる。1個でもつくれたんだから、後は努力すれば良くしていけるじゃな いか」

　世界初は逃したものの、“世界一”の品質を自負するトランジスタラジオが完成。「SONY」のブランドをつけて発売、ソニーの飛躍が始まった。

私たちならこうする！

	(株)リサイクルワン　代表取締役　木南陽介氏 いくら先達の大企業に「やめておけ」といわれても、信念を貫き通し夢に向かって突き進む様はすごいですね。しかし、歩留まり5％なら商業ベースに乗る、後 はよくしていけばいい、という発想は受けますね。楽観の極地かと(笑)。経営者には、楽観思想って大事だと思います。そうでなければ、こういう状況では突 き進むことができない。中途半端な勝負は、逆に危ないのだと思います。リーダーは、楽な時も、苦しい時も、常に先を示し続けなければなりません。 私がリサイクルの世界でビジネスを行うと決めた時、「業界情報が少なくて不透明」「もうかるかわからない」と多くの人が忠告してくれました。当時はまだ、 ここまでたくさんの環境関連の法律や認識もなかったのかもしれません。しかし、変革が起きていて市場性があることはわかっていましたし、ちゃんと収益の高 い事業の事例もある。逆に知られていないのであれば、競合が少ないということかもしれない。何よりも自分が目指したい世界を創ることにフルコミットでき る。そう思って初志貫徹しました。結果、時間をかけて掘り進めて行くと、きちんと収益の上がる事業を立ち上げることができました。信念を貫くことは本当に 重要ですね。
	（株）カフェグルーブ 代表取締役 浜田寿人氏 たった5％の歩留まりで量産に入るのは無謀とすれば、経営者にはそんな「思い込み」も必要ではないかと思いました。セオリーばかりの経営者なんてつまらな い。ましてや、ソニーのような企業ならばなおさらです。MBAを取得して経営がうまくいくなら、誰もがMBAを取るでしょう。でも、逆にMBAホルダーが うまくいっていないケースもたくさんありますから。朝令朝改（造語）も辞さず、いかに臨機応変に判断するかが大事なんだと思います。まさにベンチャーです から。 その一方で、ボーダーラインを設定しておくことも大事だと思って実践しています。うまくいくことだけじゃなく、常に最悪の結果も想定し、そうなった時の対 処法も考えておく。そうすれば、結構大胆に攻められるんじゃないかと思いますね。
	（株）ワークスアプリケーションズ　代表取締役 CEO　牧野正幸氏 5％の歩留まりで生産にGOをかける。ベンチャースピリッツそのものだと思います。それでこそ、画期的な高機能・低価格の製品が世の中に出せるようになる わけですから。それができたのは、銀行の融資姿勢も大きかったのでしょう。当時の日本は産業界全体がベンチャーで、銀行はまさにベンチャーキャピタルだっ たし、政府も後押しをしていたと思います。しかし、完成した今の日本社会では難しいことと言わざるを得ません。当時のトランジスタラジオのような“破壊技 術”は、高品質であることを尊ぶ日本では抵抗を受け、「95％の不良品」なんて出していたら真っ先に批判されてしまいますから。 技術革新と少々の不便のトレードオフは、今でもあると思います。ワークスアプリケーションズも同様の経験をしました。「ノーカスタマイズのERPパッケー ジ」は、あらゆる業務を想定して機能を開発する必要があるので、カスタマイズ前提のものに比べてコストが5倍も10倍もかかります。創業する際は、各方面 から｢無謀｣だと反対されました。でも、現に日本には大手企業向けのERPパッケージがないために、ユーザーが不便をこうむっていた。必ず開発できるし、 我々が作るERPパッケージを必要とするユーザーがいると確信していました。そういったチャレンジがなければ、画期的な製品を世に出すことはできないと思 います。